非常規OKR

多年來，我與數家公司合作過，並注意到他們面臨的挑戰中，某些模式需要採用不同的方法來設定OKR。我與客戶共同創建了OKR的新「風味」，以支持這些工作，同時確保OKR仍以結果為導向。

某些組織若不清楚自己所為何事，就會糾結在目標設定上；其他組織則對何時停止探索並開始加倍投入於策略性方向感到疑惑；也有許多組織為長期發展而苦苦掙扎，例如在金融公司或生技公司所見。

以下是我開發的三種通用型OKR，幫助公司用於：發展的早期階段、驗證策略性方向的中期階段，以及致力於重大工作之前的最後階段。

探索性OKR

無論是外部創業還是內部創業，在進行開創性活動時，通常都難以採用OKR。OKR最初的設計是用來開拓發揮—在事先明確定義的高潛力事業中驅動績效—而不是探索未知的可能性。探索性OKR非常適合早期階段的新創公司或研發／創新團隊。

探索性OKR是我個人生活中最早使用OKR的方式之一。如果你看過我的演講〈實踐家的寓言故事〉（The Executioners Tale），就看過下面這組OKR：

O：財務穩定、保持健康、做喜歡的工作

KR：在三個月內賺取三萬美元，做那些即使沒有報酬我也願意做的工作

KR：做好預算管理來預測支出

KR：零胃酸逆流、零背痛

在上述這組OKR裡，我正在設想：我想看到的最終狀態、對其量化、進行大量實驗，試圖達到快樂又健康的狀態。

我曾嘗試在新創公司、付費演講、Clarity諮詢服務公司（透過電話提供建議）擔任顧問，以及在GA培訓公司的夜間班級執教。我了解到我喜歡什麼，什麼能讓我保持健康，以及做什麼事能賺到足夠的錢來過我想要的生活。我把我的努力和結果透過電子郵件發給我的教練，他幫助我釐清這一切，我可以將我目前在史丹佛的生活直接追溯到這組OKR。

在商業環境中，如果你有一些很酷的新技術並且需要為它找到市場（我覺得，這可能是成立新創公司最困難的方式），那麼探索性OKR是一種有用又可靠的方法。假設你是一名研究人員，並且想出了一種方法，可以在文字無法表達時快速地在電子郵件中繪製圖片。你發明了這項技術來解決自己的癢點（Scratch Your Own Itch）：通常，你會覺得只用文字來解釋概念難免詞不達意，所以會希望快速地用圖形來表達。但是還有誰也有這個問題呢？你喜歡你的產品，而且也想知道還有誰可以使用它。

這裡有個適合內部創業的OKR例子（和以往一樣，我使用「X」來代表實際數量，要知道實際數量是需要進行大量討論和市場研究的）：

O：我們的電子郵件繪圖工具是市場上不可或缺的

KR：X筆預購訂單

KR：簽訂三筆B2B交易

KR：X位測試用戶

設錯也沒關係。因為你幾乎猜不到要做些什麼才能達到目標，數字也不一定要是對的。這種OKR更像是北極星一樣，提醒你正在嘗試做什麼，並提醒你每週要試著衡量你的成功。開發初期總是膠著的，很容易被相鄰的亮點迷惑。

在遊戲開發中，我們稱其為「在荒野中遊蕩」。通常，遊戲的唯一目標是永遠難以捉摸的「樂趣」，糾結之處在於如何讓夠多的人獲得樂趣，使這款遊戲值得開發。

O：目標市場認為我們的遊戲很有趣

KR：測試玩家熱切地推薦三個朋友測試遊戲

KR：在遊戲測試中，有八○％的玩家完成了遊戲

KR：三○％的玩家以「預售價」購買遊戲

當新的聲光效果太容易令人感到興奮，設置一組探索性OKR可確保你聚焦於自己的目標，它會提醒你，這是為你的客戶和你的事業而做的，而不僅僅是為了好玩。

假設性OKR

探索性OKR有助於發現產品與市場契合的初步線索，並且可能導出如何執行遠大策略目標的強力假設，但不要馬上一頭栽入。既然我們已經為下一步重大事項挑選了不錯的腹案，我們就會想測試它是否真的會成為重大事項。

假設性OKR可以用來獲取所需資料，以證明你是在正確的軌道上，或需要進行轉型。在假設性OKR中，O是關於成功狀態的假設，而KR則是用來證明O是否為真的指標，如果達成了KR，則可以向自己和投資者證明你具備了產品市場契合。

運作方式如下，O是價值主張，應包括目標市場。例如：

• 會計人員對我們的自動分類系統感到開心
• 設計師無法想像，沒有我們的可用性錯誤偵測演算法，要如何設計介面
• 產品經理在使用我們的議程軟體（Agendaware）時就愛上了開會

KR是指如果價值主張為真，市場會有什麼樣的反應。這可以包括：

• 業績／營收
• 來自競爭對手的客戶數
• 願意向同儕推薦你的軟體

謹防像是淨推薦值或電子郵件註冊數等這樣的「弱指標」，沒有人會跟自己的錢開玩笑。

我不想把「如何使新創公司成功」的所有內容都套用進來，也就是說，如果你已經進行了市場研究且對你的市場占有率有所了解，你應該能夠對KR設定拼湊出一個可信的猜測。即使你做不到，你愈早開始制訂比較基準，你就會愈早理解影響你的指標。練習預測可以培養你對市場的直覺。

例如：品牌X已從B2B轉型為B2C

O：客戶熱愛我們的產品

KR：售出X單位（較高的數字）

KR：X筆退貨（較低的數字）

KR：在Y銷售網站上獲得X筆四到五星評論

若季度末沒有達成OKR，未嘗不是一件好事，它告訴你這個市場是不可行的，或你的產品承諾被誇大了。分析這些結果，並做出決定：重新調整策略，或終止產品。

里程碑OKR：基於結果的里程碑

當你有一個大計畫時，你需要設置里程碑OKR：你能知道當前的努力是否朝向正確的方向，如此將會減少需要多季度專案的風險。如此反覆執行，如果有些工作不奏效，你就可以改變策略。

身處步調緩慢行業的公司經常在OKR的季度節奏中掙扎，所以我發明了里程碑OKR，用於持續幾個季度以上的工作。當我與一家從英國擴展到瑞士的墨西哥餐館老闆一起工作時，我想出了這個方法。他說，他有「不得不做的事情」，例如尋找門市位點，取得經營許可和雇用員工。OKR如何提供幫助？

我問：「任何地點都可以嗎？」

他說：「不，必須在正確的地區、有足夠的人流量、停車場、公共交通工具……等等。」

我們提出了第二季度的里程碑OKR：「準備好開業前的試營運。」上述的KR與地點好壞、員工素質等相關……如此他仍然可以嘗試不同的方法來獲得成功的里程碑，新的里程碑是關於可衡量的開業成績，第三季度則是關於下一家連鎖分店。

從那個案子後，里程碑OKR對研發、生物技術、金融和其他有較長開發週期的公司都很有效。一年的時間太長了，不能不進行檢視，所以里程碑是為了釐清正在進行的研究是為了什麼目的，以及成功是什麼模樣。這些里程碑OKR絕不是圍繞著我們要做什麼，而是關於我們要達到哪個境界，O可能不會有太大變化，它通常是「完成某些新事物」。

KR是你想達成的指標，否則你可能需要終止這項工作。

以下是一份傳統里程碑清單，接著是里程碑KR。

里程碑：建立新的CPAP（註）呼吸輕型面罩原型

里程碑KR：新的CPAP呼吸輕型面罩原型於十位測試者中，有八位產生更好的睡眠

里程碑：完成二○二一年的策略草案

里程碑KR：二○二一年的策略草案獲公司高層批准（這是一個延伸性目標）

里程碑：完成新的品保追蹤器資料庫（設定新的品保追蹤器工具為里程碑）

里程碑KR：新的品保追蹤器資料庫得到利害關係人和該領域專家的認可

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這是有做事和有效做事之間的區別。為了弄清楚你的KR應該是什麼，就要問自己：如果我們盡最大的能力來完成此里程碑，會發生什麼事？哪些外部跡象會表明我們做得很好？

沒有什麼比能對世界產生實質影響的團隊更令人陶醉。

OKR總是關乎結果

無論你想做什麼，怎麼做，OKR都可以幫助你把它做好。你可以從一個模糊的想法開始工作，譬如：「我想知道是否值得為小眾市場的奇書異典創建一家合作出版公司？」你可以再進一步，譬如：「我認識一群有這些出書想法的人，他們都有很好的追隨者，但是否足以謀生？」又或者你準備好努力做一些大事情，但為了一個（經過驗證的）預感而冒一年或更長時間的風險，這很可怕，譬如：「我想成立一個屹立不搖和具有影響力的出版集團。」

你希望你的工作具有影響力。那就不要只列出待辦事項，也不要只建立一個滿布任務的看板……決定你想要產生什麼樣的影響，然後朝著那個方向努力，全程衡量，只有這樣，你才知道何時該做出轉型，何時該退出，何時該加倍投入。運用來自現實世界的反饋，做出真正的改變。

不要只重產出，更要產生影響。

（註）譯註：Continuous Positive Airway Pressure，持續性正壓呼吸器，對於睡眠呼吸暫停症患者，一種非侵入性最佳的理療方式。

《OKR最重要的一堂課：一則商場寓言，教你避開錯誤、成功打造高績效團隊》

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圖片/影音/資料來源 :  時報出版

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