投入職場的前 5 年，是形塑「職場認知」及「職涯人格特質」的關鍵期，聯強總裁杜書伍希望透過《打造將才基因》幫助年輕人盡早形塑正確的態度與認知，減少探索與虛耗。

一、職涯成長是 S 型曲線

職涯成長的特性，在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係，而是呈現 S 型曲線。

一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內容，從完全不懂到了解，接著熟悉工作內容而進入狀況，此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之後，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的了解，達到精通的程度，亦即對工作項目並非個別、單一地了解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，並反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要 2 至 4 年的時間。

升任為基層主管之後，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇，又必須重新學習，從不懂到了解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約 3 至 6 年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨後，每個階段升級之後，又會加入新的工作範疇，而必須重複同樣的過程。

值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之後，進一步達到靈活運用，並且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。

如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」，便是如此而產生。

二、「停滯成長期」幫助你發覺障礙為何

每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。

因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制並加以去除，也就是說，輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後，進而達到精通程度的阻力。

職涯成長曲線還有另一特點，就是愈往更高的層級，水平階段持續的時間愈長，從基層主管升上中級主管之後，往往需要長達 5 至 10 年的工夫，能力才能再次升級，而產生足夠的條件升任為高階主管。

三、職涯階段愈高愈需要耐心

組織當中除了有「萬年科員」之外，還會有「中年危機」，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。

對於這種人，高階主管應先了解其實力夠不夠扎實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到愈高的階段，愈需要具備耐心。

一般而言，職涯的第一個 10 年通常是接受各種歷練的階段，第二個 10 年則是藉由先前打下的基礎，加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過 20 年之後，一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。

縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長並非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的累積，而這些都需要足夠的時間。

到了中、高階層之後，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強透過月報制度，訓練每一名員工整理分析的能力，愈到組織高層，統籌的範圍愈大、得到訊息的頻度與廣度提升；相對地，花在例行性事務的時間愈少，用於思考的時間則愈多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。

引用自：天下雜誌出版部落格-我讀網